door Luuc Christiaanse
23 november 2025
Inleiding
In vrijwel elke organisatie – van multinational tot idealistische stichting – loopt wel één iemand rond die charmant glimlacht, feilloos promotie maakt en tegelijkertijd een spoor van burn-outs, conflicten en wantrouwen achterlaat. We noemen hen soms “de psychopaat in pak”: mensen met sterk psychopatische, narcistische of borderlinetrekken die bewust of onbewust hele teams kunnen ontwrichten.
- De Wet van Zeven:
Dit essay legt uit waarom deze figuren zo succesvol zijn in het kapen van groepsprocessen, hoe dat te verklaren is met de universele Wet van Zeven van P.D. Ouspensky, en vooral: wat eraan te doen is. Het antwoord is niet harder controleren of betere selectieprocedures, maar diepgaand traumawerk en schaduwwerk binnen teams en organisaties. Alleen als we onze eigen kwetsbaarheden helen, worden we immuun voor hun manipulatieve tactieken.
Waarom groepsprocessen soms twee keer bijna vastlopen.
P.D. Ouspensky beschrijft in ‘Op zoek naar het wonderbaarlijke’ hoe elk proces – van het bakken van een brood tot het realiseren van een vijfjarenstrategie – verloopt volgens een octaaf:
Do-Re-Mi-Fa … Si-Do.
Tussen Mi en Fa en tussen Si en Do zitten twee “intervallen” waar de energie vanzelf afneemt. Zoek di mi-fa en si-do overgangen maar op de piano. Zonder een bewuste schok of extra impuls slaat het proces hier om in zijn tegendeel: een opbouwende beweging wordt een afbraakbeweging.
Vertaald naar een bedrijfsteam:
• Do-Re-Mi → De startfase: enthousiasme, nieuwe strategie, iedereen is “on board”.
• Mi-Fa-interval → Na 6-12 maanden zakt de energie. Mensen worden moe, er komen praktische obstakels, de eerste irritaties ontstaan.
• Zonder bewuste impuls (bijv. een heldere herijking van het doel, viering van successen, of eerlijke confrontatie met struikelblokken) begint het proces hier te ontsporen: cynisme, eilandvorming, politiek gedrag.
Precies in dat kwetsbare Mi-Fa-interval is de “psychopaat in pak” op zijn best.
Hoe de psychopaat in pak het Mi-Fa-interval kaapt.
Vier praktijkvoorbeelden
1. De charismatische salesdirector (Fortune 500-bedrijf)
Hij belooft de directie onrealistische targets, krijgt carte blanche, en zet daarna het team onder immense druk. Mensen branden op, de beste mensen vertrekken, maar hij presenteert zichzelf als de enige die “het nog redt”. Binnen twee jaar is de afdeling een giftige puinhoop, maar hij werd vooraf al gepromoveerd of vertrok.
2. De “visionair” oprichter van een duurzame start-up
Begint met een prachtig verhaal over planeet redden, verzamelt bevlogen jonge mensen, maar zodra investeerders binnen zijn verschuift het doel naar exit en persoonlijke rijkdom. Wie kritisch is wordt gemarginaliseerd of gepest. Na vijf jaar is de missie verraden en het team getraumatiseerd.
3. De HR-manager met narcistische trekken
Positioneert zichzelf als “de enige die echt om mensen geeft”, verzamelt intieme informatie via “vertrouwelijke” gesprekken en gebruikt die later om mensen tegen elkaar uit te spelen of te chanteren. Het ziekteverzuim schiet omhoog, maar niemand durft haar aan te pakken omdat “ze zo betrokken is”.
4. De projectleider die altijd “ja” zegt tegen de baas.
Hij accepteert onmogelijke deadlines, liegt tegen het team over haalbaarheid, en geeft daarna individuele teamleden de schuld. Classic gaslighting. Het project mislukt, maar hij heeft allang een nieuwe baan.
In al deze gevallen treft de negatieve impuls precies in het Mi-Fa-interval, waar de groep nog niet sterk genoeg is om weerstand te bieden en te weinig collectief bewustzijn heeft om te zien wat er gebeurt.
Waarom reguliere oplossingen falen
• Psychopathie-screening bij sollicitaties? Dit wordt omzeild; psychopaten zijn vaak extreem charmant en scoren goed op assessments.
• 360-graden feedback? Deze wordt gemanipuleerd of gesaboteerd.
- Meer regels en controle? Dit voedt juist hun spel, want ze zijn meesters in het vinden van loopholes.
Kortom ze laten een spoor van vernielingen na en houden legioen aan coaches en therapeuten bezig.
De enige duurzame oplossing ligt in het verhogen van de collectieve trilling van het team zelf.
Traumawerk en schaduwwerk als preventief medicijn
Hoe meer onverwerkte trauma’s, systeemtrauma’s en niet-geïntegreerde schaduwkanten er in een team rondlopen, hoe makkelijker een manipulator greep krijgt. Iemand met verlatingsangst wordt gevoelig voor love bombing, iemand met minderwaardigheidsgevoelens voor vleierij, iemand met controledwang voor de belofte van “eindelijk rust als jij de baas bent”.
Praktische vormen van traumawerk en schaduwwerk in organisaties
- Leidinggevenden die zelf het goede voorbeeld geven door open te zijn over hun eigen werkpunten en groeiproces.
- Veiligheidsstructuren creëren waarin mensen mogen laten zien dat ze geraakt zijn zonder gezichtsverlies.
• Regelmatig “check-outs” waarin men eerlijk zegt hoe men zich werkelijk voelt (geen “alles goed” cultuur).
• Training in het herkennen van eigen triggers en projecties.
• Begeleide opstellingen of systemisch werk om onuitgesproken dynamieken zichtbaar te maken.
• Individuele therapie of coaching expliciet stimuleren en deels vergoeden.
- Een team dat dit doet, ontwikkelt een soort collectief immuunsysteem. Manipulatieve impulsen kaatsen af omdat er geen onbewuste haken meer zijn om aan te haken.
Conclusie
Zo binnen, zo buiten
De Wet van Zeven laat zien dat elk groepsproces kwetsbare momenten kent. Juist daar wacht de psychopaat in pak – niet omdat hij zo slim is, maar omdat wij nog niet geheeld zijn.
Als we werk maken van traumawerk en schaduwwerk, niet als soft skill maar als strategische prioriteit, dan:
• blijft de energie in het Mi-Fa- en Si-Do-interval hoog;
• wordt een negatieve schok automatisch omgezet in een versterkende schok (de groep ziet het, benoemt het, en groeit erdoor);
• verliezen psychopaten en narcisten hun voedingsbodem.
Dan pas kunnen organisaties en bewegingen hun oorspronkelijke Do bereiken in plaats van in de nachtmerrie van hun tegendeel te belanden.
Alleen een team dat innerlijk geheeld is, is werkelijk weerbaar tegen de psychopaat in pak.